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【快消波士堂】第九集:做一個料事如神的好老板:讓平凡的業代創造不平凡的效能
author: 孔浩波  Reading quantity:720  Released in 658 days ago
快消行業專業自媒體《新經銷》的創辦人趙波先生,一直致力于新零售與快消行業的研究。他一直以來所持的觀點:從來不是互聯網公司打敗了經銷商,而是高效率一定會取代低效率模式,本人一直非常認同。

中國市場幅員遼闊,區域和區域之間、層級與層級之間、甚至人與人之間,都呈現出差異。技術的進步,可能僅僅解決一小部分的問題,而更多更加根本的問題,我相信,必須是依靠管理水平,尤其是供應鏈管理水平的優化才可以逐步解決。


談及管理所釋放的效率進步,就不得不談及以下3個層面的要素:

1管理制度的落地:管理制度不稀奇,貫徹制度的落地執行、實時追蹤才是核心難點;

2)雇傭關系的升級:人力成本與年輕人自我經營意識的提升,使得一味看死員工的模式窮途末路,作爲雇主,通過引入必要的承包或者合夥人機制,爲員工創造出一個實現自我經營,勤勞致富的事業平台;

3)工作流程的優化:在上述2點保障下,結合必要的技術工具,落實到一線具體業務場景下,我們需要讓工作流程進一步得以優化,從而釋放效率。


你說華爲手機這麽大的國際集團公司,各項管理制度、工作流程等更先進了吧?但是前2個月輪值主席余承東先生卻批評華爲的終端業務各級主管根本不清楚也沒有關心過華爲所構建起來的零售體系,渠道與終端管理水平無法適配于戰略發展速度。


通常來說,管理對象一般分爲硬件和軟件。相對于硬件的管理來說,軟件---也就是我們通常所說的不同崗位的人員的管理---是供應鏈管理中難度最高的。當你操控一輛運輸車輛的時候,你想讓車子開得更快,你拼命踩油門就好;你讓車子裝載量更大,你選擇一輛大噸位的車子就好。而人員管理就沒有這麽簡單了,因爲人有自己的利益思考與想法。如果要讓人釋放他的最大效能,作爲管理者,就需要設計一套符合管理博弈學的協作體系,在充分尊重協作者之間各自利益的前提下,謀求管理制度與工作流程的最優化,從而實現相互協作方的共贏。


效率提升的基礎是六個字:先做對,再做好


所謂先做對,是指任何管理標准都必須以市場行銷策略邏輯作爲基礎。你比如說:淡旺季差異明顯的快消品品類,不能死磕全年一成不變的拜訪頻次,無論夏天還是冬天,你都要求業代必須每周拜訪門店一次。在淡季時,缺少動銷的門店,業代每周去一次的價值其實並不大。此時,管理者所要思考的事情是如何在自家代理的商品體系中,尋覓一些彌補淡旺季過于明顯的商品品類。例如:如果經銷商主力代理飲料冷飲類的商品,夏季忙死,冬季閑死。經銷商老板可以適當考慮多找一些火鍋底料、咖啡奶茶、休閑糖果類的冬季旺銷品,讓業務團隊能夠在冬季時,維持一個平穩的門店拜訪工作,此時捎帶著把夏季旺銷的飲料在冬季時做適當的維護即可,發揮最大的人力效應。或者,在聚焦于飲料冷飲品類,但是在冬季時,你清清楚楚地將門店劃分爲重點店和一般店。管理上讓業代能夠在淡季時集中攻擊重點店,比如網吧,學校,交通樞紐,娛樂場所特通店等。所有這些管理上的思考,都是基于終端動銷而思考的,目的是確保在對的時間,按對的標准,做對的事情。沒有行銷邏輯支撐的管理標准,很容易讓執行者感覺公司壓根都沒考慮清楚就讓我們如傻小子般的充當炮灰,自己時間精力花下去,卻沒有獲得應得的回報。由此,慢慢開始跟管理者玩起了上有政策,下有對策的遊戲。


所謂再做好,就是充分釋放人的主觀能動性,給予執行者明確的邊界前提下,讓執行者自己以經營者的角色來看待自己的工作。在快消品銷售管理層面,對待員工既不能像看管囚犯一樣,整天盯著員工,相信沒有人願意在窺視器底下工作,因爲工作樂趣沒有了。但是,如果說習書記天天能夠關注到一線員工的話,我相信每個業代都樂意,因爲每個人,都希望自己的認真工作或聰明才智能夠有伯樂相識。快消品行業,對銷售人員來講,一切都是很現實的。某個國內知名的手機促銷員,曾爲了20塊獎金公允與否會跳槽。背後的原因是什麽?其實是他和公司之間是沒有紐帶。今天在技術的支持下,公司對于員工的關注,從形式到內容都有了極大的進步。從這個意義來看,公司管理方面可以創造出一個相對公平公正的員工表現環境,讓遠離公司核心圈的普通員工工作,能夠被領導看到,這樣就標志著他有晉升機會的。這時業代所産生的努力工作勁頭,才是他原始的動力。當人員感受到了公司的關注和公平以後,這時候激勵才開始有土壤。激勵有一個很重要的話題:老板永遠是睜眼瞎。我知道這個人有問題,公司卻說他好,上個月還給他獎勵了500塊錢。我不忿,要離職,因爲我覺得不公。其實發錢是個很恐怖的事。在一個透明的環境下,在做到關注和公平的前提下再進行獎勵,才是合理的


當我們關注了、公平了、激勵了和學習了,我們才能幫助每個員工勤勞致富。到了這個時候,一個公司就有了凝聚力和正能量。


我們在這個領域做了十年了,比如去年和浙江的一家企業飲料合作,業績同比增長了350%;還有一家在山東的小企業,在不增加費用的情況下,業績同比增長了30%。員工靠看管是不行的,這個已經是過去式了。過去行,現在一定不行。通過管理系統工具,與之配套的是要設計出一套適合企業自身發展的邏輯。


現在擺在很多中小型企業與經銷商老板面前的兩個突出的人員問題:一是招不到人,而且銷售人員特別難招,大家普遍認爲銷售工作是有套方法的,沒有培訓過不會有經驗去操做。因此對于管理者來說,如何將銷售管理的方法進行標准化,並且確保能夠實時管理指導,解決實時問題是重中之重。第二個重點是什麽呢?從管業務員到自我經營,這裏面是跟系統的數據支撐有關系的。


所以,快消行業的底層管理之道是相通的,沒有所謂過時不過時之說。我們聽到說快消再也不能賒銷了,我們卻認爲,不是不能賒銷,是因爲沒有高效率的數據支持,你就不敢賒銷;不是不能搞承包,而是因爲沒有網點,你缺少足夠養活團隊的盤子。當經銷商老板將網點抓實之後,就可以敢跟業務員談承包了(跑得了和尚,跑不了廟);我就可以敢跟門店談費效了。


所以,很多人員管理的戰術方法,是需要管理者認認真真琢磨動腦筋的,如何制定策略,印證邏輯,落實標准,優化流程,幫助人員提升效能的大環境架構完善,這樣充分調動人員的主觀能動性,人才的價值就能充分釋放了。


這一集,我們更多是從與人打交道開始說起的,這是一個非常大、沒有標准答案的一個章節。我也非常期待您的高見。您可以與我聯系,或者在文末留言。相信你的一些好想法,是我們所有善于思考的管理者最需要的。謝謝,我們下周再見。



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